Отцы и Дети

20.05.2013
snob.ru

В последние годы мне довольно часто приходится слышать от моих клиентов — бизнесменов и руководителей, что им очень трудно найти «адекватных» менеджеров молодого поколения.

Если еще можно подобрать специалиста возраста 33 года и старше, у которых есть критическое отношение к себе, понимание, что они могут, и что не могут , готовность развиваться и уменьшать этот разрыв. Они также способны испытывать чувство благодарности к компании, в которой они получили возможность развиваться. Это выражается в лояльности, желании и готовности сделать для своей компании в ответ что-то большее, чем прописано в контракте. Например, как это не забавно звучит, с удовольствием поливают цветы на окне. Так же с душой они готовы передавать знания и навыки, культуру компании новым специалистам. Они способны ощущать себя частью этого бизнеса, переживать за него. И у руководителя есть ощущение , что на этих людей можно опереться.

Мой клиент П., владелец и генеральный директор крупной развивающейся инвестиционной компании, поделился со мной своим негодованием. Его бизнес стремительно растет, и ему в команду очень нужны молодые квалифицированные специалисты.

П., человек с вполне прогрессивным мышлением. В его компании хорошо отлажена система преемственности, и люди, приходящие в компанию, получают не просто некий сектор работы и зарплату, они получают среду, в которой есть возможность раскрываться, расти.

Мой клиент, не имея, кстати, никакого психологического бэк-граунда, давно стал догадываться, что для того, чтобы новому сотруднику войти в его компанию, стать ее частью, нужно обладать, прежде всего, даже не выдающимися профессиональными знаниями, но некоторыми здоровыми личностными характеристиками.

Когда к нему на собеседование в очередной раз пришел вчерашний студент, выпускник бизнес-школы в Гарварде и стал вести себя так, как учат рекрутеры на тренингах: на нем была маска чрезвычайной уверенности, он был очень активен, он продавал себя как «крутого специалиста» — потому, что он закончил «крутое» учебное заведение.

Он не дрогнувшим голосом называл сумму с несколькими нулями, и был готов приступить к работе прямо завтра.

Мой клиент, устав смотреть этот спектакль в очередной раз, резко остановил претендента.

«Мне тоже нужно рассказать, на каком месте я в списке „Форбс“, какие у меня еще есть регалии, или мы с тобой поговорим о деле?»

И задал ему два вопроса: Что реально ты можешь делать? Какую пользу ты готов принести моей компании? Эти два, казалось бы очевидных и простых вопроса поставили претендента в тупик. П. Не выдержал: «Хватит мне рассказывать про Гарвард. Я готов поверить, что тебе удалось получить знания. Но пока ты — полуфабрикат. Если ты хочешь состояться как профессионал, — приходи, и покажи, на что ты способен. Учись — у меня, у старших коллег. За зарплату стажера. Когда я увижу, что ты можешь, я с удовольствием вернусь к разговору об изменении контракта. Я готов очень хорошо платить за пользу для компании».

П. хотелось видеть в человеке, желание делать свое дело качествен