Кто в компании должен измениться первым

Основной акционер крупной московской медицинской клиники г-н К. обратился ко мне за обратной связью и помощью. Будучи весьма прогрессивным человеком с широким кругозором, он очень хотел сделать так, чтобы его клиника работала на уровне хорошей немецкой или, скажем, израильской клиники. Думал о качестве самой медицинской услуги и, самое главное, хотел глубоко изменить отношение медицинского персонала к пациенту, к своей работе.

К. хватало знаний и жизненного опыта, чтобы понимать, что задача эта сложная и требует глубокого системного подхода.

Для начала он пригласил консультантов по развитию бизнеса, потом европейских медицинских консультантов, собрал информацию. У него сложилось определенное понимание поступательного развития. Но через некоторое время стало ясно, что у К. до сих пор нет ответа на ключевой вопрос: как проводить изменения? Как сделать, чтобы менеджеры в клинике, врачи и обслуживающий персонал делали правильные вещи каждый день? Причем делали их не из страха, а по внутренней потребности.

После нескольких наших встреч, прояснения целей К. в его бизнесе стало понятно, что предприниматель хочет полностью изменить культуру организации.

Задача была поставлена им системно. Некоторое время назад К. вложил деньги в новейшее оборудование, в серьезный ремонт и строительство новых помещений. Разработал продвинутую систему мотивации и оплаты труда.

И что он увидел? При ослаблении ежедневного контроля специалисты возвращались к работе по-старому, не использовали новую аппаратуру. Ведь ее надо было изучать, а сотрудники то ли боялись, то ли ленились. Стереотип поведения людей не менялся. Если что-то ломалось, то проходили недели, прежде чем оборудование чинили. Информация не доходила до отдела обеспечения. Почему — ответа не было.

В клинике были созданы отличные условия для работы, но в коллективе кипели интриги, сплетни, конфликты. И это не могло не сказываться на отношении к пациентам. Например, врач ни в коем случае не отправлял пациента на подтверждение диагноза в другое отделение из опасения, что его упрекнут в некомпетентности. И в результате пациент получал некачественную услугу.

В спорных ситуациях конфликтующие стороны рвались на прием то к генеральному директору, то к собственнику. К. боролся с таким положением дел. И после очередного разгромного собрания какое-то время работа держалась в нужном русле, но потом все возвращалось на круги своя. К. ломал себе голову, думая о том, как изменить эту <проклятую> культуру организации.

Нашу совместную работу мы начали с того, что собрали <ядро изменений> — группу, в которую вошли главы департаментов, руководители разных уровней. И выяснили, что только двое из руководителей департаментов понимали и принимали то, о чем говорит К. Интересно, что именно эти два руководителя воспринимались многими сотрудниками как инородное тело, источник напряжения и конфликтов. К. был крайне удивлен открывшейся вдруг картине: раньше ему казалось, что сотрудники чувствуют как он и хотят того же, что и он. А тут вдруг стало очевидно, что, пока в умах людей не произойдет поворот, пока не изменится их собственное ощущение того, что есть добро для клиники и пациентов, до тех пор никакие изменения в клинике не пойдут.

К. оказался перед сложным выбором: только часть команды была готова изменяться и расти. Многих, готовых сопротивляться и привносить деструкцию, необходимо было уволить.

К глубокому разочарованию К., генеральный директор, на которого он возлагал свои самые большие надежды в этом новом деле, к планируемым изменениям был совершенно не готов.

Представление о том, что кто-то придет и <на аутсорсинге> изменит культуру, климат в клинике, также оказалось иллюзией. К. осознал, что в ближайшие несколько лет ему придется самому быть законодателем изменений и брать на себя ответственность за эти изменения.

Я часто наблюдаю, как руководители совершают одну и ту же ошибку, несмотря на разный масштаб их ответственности и совершенно разные области деятельности. Они недооценивают необходимость и важность своего личного вклада в процесс изменений и, как результат, неосознанно соскальзывают с первоначального благого пути к паллиативным мерам. В итоге чувствуют неудовлетворение, ощущают себя неэффективными, а сотрудников начинают считать тупыми и не способными к прогрессу.

Начальникам следует запомнить раз и навсегда: работу по изменению организационной культуры следует начинать с психологической целостности и эффективности самого руководителя. Сначала ему придется четко прояснить свои цели, ресурсы и внешние ограничения. Ведь создавая и развивая компанию, он привносит в нее и сильные стороны своей личности, и свои внутренние конфликты. Руководителю предстоит поменяться первым. А тем, кто категорически отказывается от работы над собой, лучше забыть об изменении компании. Вся эта затея принесет только разочарование, потерю денег и времени.

Дополнительным тормозом на пути изменений могут стать следующие факторы:

• заниженная оценка необходимого масштаба и глубины изменений в организации;

• недооценка важности работы с людьми. Почему-то многие лидеры верят, что привычки, мысли, чувства людей изменятся, если будут внесены изменения в основные бизнес-процессы компании;

• переоценка собственных сил — в какой-то момент их может не хватить;

• недооценка влияния окружающей среды, которая может благоприятствовать изменениям культуры, а может быть очень враждебной.