Свободные роботы

По тому, с какими запросами приходят в мою практику клиенты, я могу судить о некоторых устойчивых тенденциях, которые складываются в нынешнем бизнес-сообществе.

Бизнес-лидеры — это люди очень деятельные и динамичные, они все время ищут возможности для своего развития.

Они всегда были пионерами на рынке услуг развития личной эффективности. При этом они азартны и увлекаются. И не всегда готовы глубоко разбираться в том, что именно им предлагается в этой специфической сфере. И главное — какие будут последствия, и кто будет нести ответственность за эти последствия.

Под них создаются целые «мини-религии», в которых воспеваются необыкновенные отличия бизнес-лидеров от остальных людей. Для развития этих «необыкновенных людей» предлагается «особый» красочно упакованный продукт за очень большие деньги — для них, для самых успешных и состоятельных.

Лет 7-10 назад были очень популярны лидерские тренинги личностного роста. Потом бум всевозможных программ МБА по всему миру, как панацея. Потом появились «особые» программы <экзекьютив> МБА с интенсивным личностным коучингом.

Много лет работая с лидерами, я не обнаружила ни у одного из них второго сердца или третьего уха. Они такие же живые люди, как и все остальные. Со всеми существующими базовыми человеческими потребностями. Единственное, чем они выделяются, это данной им природой мощной жизненной силой. Которая толкает их к изменению реальности и себя, определяет масштаб их деятельности.

Здесь возникает тонкий момент. Ведь для того, чтобы быть созидающей, сила должна быть разумной и опираться на собственную базу личностных ценностей. Без этих двух составляющих сила становится похожа на джинна, который вырвался из бутылки. И если разрушения, чинимые обычным человеком, как правило, затрагивают его собственную жизнь и жизнь его семьи, то разрушительная деятельность лидера может влиять на жизни сотен, тысяч, а порой и милионов людей.

Именно поэтому работа с лидерами выдвигает перед людьми, которые за это берутся, очень высокие профессиональные и, что не менее важно, этические требования.

Бизнес-лидеры, безусловно, нуждаются в навыках и знаниях в области менеджмента, экономики, финансов, HR... Я уверена, такое образование и общение в среде себе подобных помогает лидерам развить макромышление, переводит многие их интуитивные компетенции в разряд осознаных, знакомит их с наиболее позитивными и удачными моделями бизнеса за последние 200 лет. Без сомнения, эти знания делают этих лидеров более эффективными руководителями.

Но! При этом они остаются в клетках своих собственных внутренних личностных ограничений. И само по себе развитие хард и софт навыков влияния на эти ограничения не оказывает.

Прошлый опыт лидера, его неосознанные давние решения, вытесненные эмоции, чувства, потребности, навязанные когда-то и кем-то ценности и роли — это огромная подводная часть айсберга. Там заморожены 80 процентов жизненной силы человека. И эту силу можно высвободить. Поэтому рассматривать эффективность лидера в отрыве от его человечности совершенно бессмысленно. Для того, чтобы помочь им выйти за пределы этих ограничений, нужны специалисты, владеющие тонкими психологическими инструментами, обладающие большим практическим опытом работы с человеческой душой. Это ювелирная, деликатная работа с каждым отдельным человеком. Это начало долгого пути лидера на пути его личностного становления.

При этом некоторые бизнес-коучи берутся за так называемую «личностную трансформацию» своих клиентов, внедряя в их сознание «современные» бизнес-стандарты, в которые верят сами.

Попутно они смело пытаются предложить решения вопросов внуренней свободы и межличностных отношений клиента. Это действительно вопросы номер 1 и номер 2 в развитии личности. Но драма состоит в том, за эти бездонные темы берутся без навыков, без базы глубоких знаний, не беря в расчет этику, не задумываясь об ответственности.

Стандартизированные, быстрые и упрощенные орудия бизнес — коучинга, которые выхватывают человека из контекста его жизни или, еще того хуже, грубо вмешиваются в нее, могут дать только временный всплеск энергии, но в динамике только усиливают состояние его внутренней ограниченности, я бы сказала, ущербности.

Поскольку такое состояние внутренней ущербности зачастую воспринимается и этими экспертами, да и многими окружающими, как норма для нашего бизнес — сообщества, то и лидерам это преподносится как добродетель.

Формируется новая бизнес-реальность. Это неоспоримо. И думаю, что многие из этих коучей скажут: «Я лишь иду за потребностями и желаниями моих клиентов».

Но за всеми ли желаниями и импульсами клиентов мы, как профессионалы, должны идти?

Есть ведь здоровые потребности личности и есть невротические. И мы никогда не поможем своим клиентам обрести внутреннюю свободу, только снимая с них внутренние ограничения и запреты.

Внутренняя свобода основывается, прежде всего, на возвращении человеку спонтанности, способности переживать доверие, сочувствие, радость от любви и привязанности. И уже на этом здоровом базисе, на основе ответственности, которую лидер принял на себя за свои решения и свои выборы, мы можем помогать ему высвобождать свою силу и использовать на благо. Мы можем помогать ему смелее мечтать и ставить цели, а главное — идти к ним, эффективно проживая каждый момент своей жизни, переживая глубокое удовлетворение.

Если забыть об этом, то мы получаем на выходе эффективных для строго специфической работы роботов — монстров, которые опасны уже не только для и себя, но и для окружающих. Робот, в отличии от раба, имеет твердую уверенность в своей свободе.

Года два назад у меня появилась очень специфическая группа клиентов, которые пострадали от разрушительных действий выпускников одной российской программы «супер — экзекьютив» МВА с сильной компонентой коучинга. Коучи в программе были и западные, и отечественные. Вот два кейса, иллюстрирующие последствия «обучения».

Господин Н., 42 года, инженер по своему базовому образованию, сделал успешную финансовую карьеру, которой позавидовали бы многие. Он отправился на модный курс экзекьютив МВА, когда уже решил основные свои финансовые задачи. Возможно, он начал ощущать снижение мотивации, возможно, надеялся открыть для себя новые возможности во второй половине жизни, а, может быть, пытался заполнить нарастающую пустоту.

С самого начала обстановка в бизнес-школе его увлекла. Общение в среде себе подобных, семинары с зарубежными мастерами-практиками, интересные домашние задания...

Всплыли давно забытые юношеские студенческие ощущения. Появились новые приятели. Н. настолько в это погрузился, что в какой-то момент купил себе квартиру рядом с бизнес-школой, чтобы экономить силы. Полученные знания Н. с энтузиазмом конвертировал в новые проекты и изменения в компании.

Через какое-то время близкие заметили, что Н. как будто подменили. Он стал более жестким, даже радикальным. Поувольнял сотрудников, разошелся с другом юности. Жена и двое детей подростков и без того не часто виделись с Н., а теперь он и вовсе стал редким гостем дома. Все попытки как-то обсудить, нормлизовать ситуацию заканчивались вспышками раздражения Н.

Через два года Н. объявил детям, что больше не любит их маму, так как она сильно и безвозвратно отстала от него в развитии. Он проинформировал, что месяца через три, когда закончится ремонт в его новом доме, он уйдет от них, чтобы жить с другой женщиной, с которой ему интересно. Он также сообщил детям, что будет давать им деньги, если они будут дружить с его новой любимой. Жене же, с которой прожил около 20 лет, он заявил, что ничего ей не должен, и что вся недвижимость и бизнес принадлежат только ему.

Н. был абсолютно уверен в правильности своих действий. Таким образом он реализовывал свою новую идею о свободе, движении вперед и личной эффективности: говорил и делал все что хотел, не сдерживая себя так как раньше. Он безпощадно выбрасывал из своей жизни все, что было не комфортно, или перестало быть интересным, включая привязанных к нему людей. Н. как завороженный верил в свои новые знания и своему бизнес — коучу. Отчаяние и боль жены, страх и обиду детей он не брал в расчет. Когда старшая дочь, не выдержав этого террора, совершила попытку суицида, Г. был в негодовании. Он обвинил во всем жену и дочь, а лечащему врачу на рекомендацию изменить обстановку в доме и свое отношение к ребенку заявил: «Люди должны учиться управлять своими эмоциями, если хотят чего-то достичь в жизни!»

Господин Г., 43 года, бизнесмен с большим опытом и незаурядными способностями, поставил под серьезную угрозу один из своих бизнесов. Три года назад он и его партнер, с которым у него уже была одна успешная компания, решили развивать новое направление в бизнесе. Их заинтересовала новая идея. Под впечатлением от многообещающих возможностей, которые открывались в бизнесе, Г. решил даже поучиться в <крутой> бизнес-школе, в мощно рекламируемой программе экзекьютив МБА.

Дело было рискованным и нелегким, и результаты, как это часто бывает в венчурных проектах, с самого начала не вписывались в бизнес — планы и расчеты на бумаге. Однако, несмотря на сложности и разницу в характерах, Г. и его партнер всегда могли сесть, обсудить ситуацию и договориться.

В течении последнего года Г. все чаще и чаще стал проявлять недовольство ходом дел. В его поведении появились тяжелые ноты высокомерия. В сложных и неоднозначных ситуациях он старался продавить свою позицию, а когда его партнер не соглашался, то Г. впадал в ярость. Он привел в компанию каких-то консультантов и экспертов, которые выставляли счета за свою супердеятельность, но ничего не создавали и ни за что не отвечали. Они стали его свитой. Складывалось впечатление, что у господина Г. на голове появилась корона, и он познал истину. В ответ на малейшую критику он начинал орать и угрожать.

Отношения накалялись. Г., охваченный своими эмоциями, стал задерживать финансовые вливания со своей стороны, грубо нарушая обязательства по контракту. Он не слушал и не слышал своего партнера. Его мнение он теперь считал некомпетентным и старомодным.

Г. интенсивно общался со своими коллегами и коучами в бизнес-школе. Они вдохновляли его увеличить эффективность и выйти за пределы своих привычных возможностей. Они стимулировали его активнее использовать свою личностную силу, не позволять другим людям ограничивать его. К этим идеи господин Г. относился очень серьезно и искренне видел причину своей несвободы в старом партнерстве. Он маниакально искал способ разорвать отношения.

С двух сторон уже были инвестированы огромное количество усилий, нервных клеток и миллионы долларов. И в момент, когда сложная и зыбкая часть пути была уже пройдена, а возможность успеха предприятия становилась очевидной, Г. поставил дело под угрозу. Идеи его мини-религии оказались сильнее здравого смысла.

К сожалению, эти кейсы не уникальны в моей практике. Они просто показательны и отражают тенденцию. Это илюстрация того, как успешные и незаурядные люди в поисках большей эффективности окончательно теряют себя и свою человечность.

Эрих Фромм писал: «Раньше для людей была опасность остаться рабами, в настоящем есть опасность, что они станут роботами».

Я думаю, что роботы опаснее рабов. Они имеют твердую уверенность в своей свободе и власть.

Если вы решили выбрать себе консультанта, на которого хотите опереться в своем развитии, прислушайтесь к своей интуиции и чувствам. Ключевым должно быть ощущение личной безопасности. Исследуйте глубину и системность его образования. Отмечайте, соответствует ли то, что заявляет специалист тому, как он живет. Всегда держите в фокусе, что конечная ответственность за изменения — только ваша.