Лидер хочет инноваций

Ко мне обратился господин П. с необычной просьбой: в последний год он стал устойчиво ощущать, что его команда, состоящая из очень компетентных и отобранных профессионалов, «недотягивает». Он с трудом мог оформить словесно переживания, но мне все же удалось выяснить, что П. в настоящий момент хотел бы большей мотивации, больше чувств и энергии. Ему хочется видеть, как команда генерирует нестандартные, нетривиальные решения.

Несколько лет назад его организация благодаря работающим в ней людям сделала мощнейший рывок. С большим отрывом от конкурентов смогла занять лидирующее положение в отрасли. Теперь перед П. замаячили вопросы нового уровня: куда развиваться дальше? На кого опереться в развитии? Если на предыдущем этапе для эффективности было достаточно высокой работоспособности, профессионального уровня и хорошей материальной мотивации команды, то сейчас этого уже недостаточно.

П. рассуждал вслух: может, уволить всех к черту? Зажрались? И сам же себе отвечал: найти на нашем рынке людей такого уровня крайне сложно. Это штучный товар. Более того, чтобы какие-то новые люди вошли в курс дела, потребуются годы. И третий момент, возможно, самый важный: человеческая привязанность и интуитивное ощущение П., что в каждом из членов его команды скрыт и не задействован огромный потенциал. Его нужно «просто» как-то достать.

П. не жалел денег, испробовал, казалось, все. Организовывал дорогостоящее обучение бизнес-инновациям, приглашал консультантов, коучей.

Он и сам оказался человеком с весьма нестандартным мышлением. Быстро согласился с предположением, что проблема его команды зарыта на глубоко эмоциональном уровне каждого из этих людей. Возможно, и его самого.

Как будто каждый на ярком жизненном пути натолкнулся на какое-то внутреннее препятствие, не имевшее четких контуров, но удерживавшее внутри творчество и азарт. От этого люди стали очень солидными и не очень подвижными. А у П. в арсенале не было инструментов, чтобы демонтировать эти внутренние ограничения.

Команда оказалась очень специфической: коллектив ярких, незаурядных профессионалов. Часть из них жестко конкурировала и нападала. Другая часть пыталась защищаться. И все они дружно старались быть «хорошими» для своего лидера. Пытались «соответствовать» его неуемной жажде двигаться и изобретали изощренные способы защиты от его эмоциональных вспышек и неожиданных нерациональных решений.

Это был скрытый кризис, состоящий из трех компонентов: личностный кризис самого лидера, кризис команды, члены которой не сотрудничают между собой, и личностные кризисы в развитии ключевых членов команды.

Благодаря этой работе я сформулировала несколько универсальных рекомендаций.

Если вы хотите от команды творчества и развития, создайте для людей эмоционально безопасную атмосферу. Они должны чувствовать, что у них есть право на ошибку, что, экспериментируя, они иногда будут побеждать, иногда ошибаться, но всегда отношение к их личностям и деятельности будет уважительным. Если за ошибку человека наказывают, часто в присутствии других членов команды, то такая эмоциональная обстановка на бессознательном уровне провоцирует защищаться. Ощущение внешней угрозы и творческий азарт — феномены совершенно несовместимые в природе человека.

Определитесь с жизненной позицией: если вы выбираете работать над собой и учиться быть «первым среди равных», вы можете рассчитывать на креативность и поддержку. Если же вы настаиваете на роли диктатора, будьте готовы и к другой стороне медали этого типа взаимоотношений: ваша команда будет вашей тенью. Вся ответственность и нагрузка будет на вас. Выжить в таком экстремальном варианте можно, но творчески развиваться не получится.

Не «загоняйте» команду, чтобы потом не пришлось «пристреливать» загнанных лошадей. Ведь нравится вам это или нет, но вы способны на глубокую человеческую привязанность. Обуздывайте амбиции, заботьтесь о том, чтобы у людей оставалось время для себя, для отдыха, восстановления и творческих пауз.

Выясните честно: ценности, которые декларируете вы, и те, что реально существуют в вашей команде, совпадают? Если вы кричите о взаимной поддержке, доверии и при этом позволяете себе царские властные жесты, яростные вспышки, угрожаете штрафом или увольнением за ошибки, то, естественно, люди будут реагировать на ваше иррациональное поведение, а не на «правильные» слова. Вместо креативной команды вы получите серпентарий, где будут процветать манипуляции, силовые игры, подхалимство.

Отнеситесь к лидерству осознанно. Спускайтесь иногда с высоты. Уделяйте время членам команды. Для каждого из них чрезвычайно важен эмоциональный контакт с вами. Ощущение принадлежности к чему-то важному. Для того чтобы люди искренне могли разделить некие цели, они должны их не только логически понять, но и прочувствовать.

Уделите время себе. Если вы хотите, чтобы команда стремилась к развитию, она должна чувствовать, что вы благополучны, уверенны и четко знаете, куда хотите идти. Не занимайтесь подменой. Направление и цель определяет лидер. Команда отвечает на вопрос: как туда дойти? Если вы потерялись, остановитесь. Не пытайтесь скрыть это состояние за суетой. И не бойтесь его. Чем выше человек поднимается в развитии, чем на более новые и неординарные вещи он претендует, тем сложнее их определить, описать. Тем больше нужно мужества, чтобы на них решиться. Для этого требуется пауза. Тишина.

Не останавливайтесь в личностном развитии. Ведь главные ограничения — они в наших головах.