Кто такие лидеры и в чем их проблемы

Практикующий врач-психотерапевт, кандидат медицинских наук, автор книги «Бизнес и/или любовь» Ольга Лукина рассказала «Инвест-Форсайту» о том, что волнует бизнесменов и руководителей, как их внутренние ограничения мешают им строить«великие компании» и в чем смысл психотерапии для лидеров.

— Ольга, как вы пришли к такой любопытной теме — психологическим проблемам лидеров?

— Я закончила медицинский факультет и защитила диссертацию по психоонкологии. Уже в аспирантуре поняла, что классическим психиатром не буду. Мне это не было интересно, поскольку в рамках существовавшей системы у меня не было возможностей по-настоящему помочь людям, попавшим в сложную жизненную ситуацию, которая привела их к кризису. Психотропные лекарства могли только на время уменьшить их симптомы тревоги или депрессии. Но не помогали им разобраться в причинах своего тупика и последовавшего за ним нервного срыва. Я стала серьезно изучать психотерапию, которой в России тогда еще как специальности не было. Училась у зарубежных коллег, закончила пятилетнюю программу по аналитической терапии под руководством Дженни Макнамара. Фактически с конца 1990-х годов я открыла свою психотерапевтическую и консультативную практику. Моими клиентами стали люди, которые не прятали от себя свои эмоциональные проблемы и не обвиняли в них окружающих. Им хватало мужества признать, что причины агрессивных вспышек, запоев или депрессивных провалов кроются внутри них самих. Мешают построить им здоровые отношения с близкими людьми или спокойно договариваться с деловыми партнерами. Они не просто искали облегчения. Они хотели разобраться в причинах своего «дурного характера» и изменить себя. Они искали инструменты, чтобы управлять эмоциями, чтобы научиться элегантно говорить «нет», не мучаясь чувством вины… чтобы эффективно достигать своих целей. Они хотели иметь здоровые отношения с близкими людьми и договариваться с деловыми партнерами. Они хотели становиться свободными и строить свою жизнь так, как они хотели, а не так, как привыкло жить большинство окружающих. Но я никогда не ставила перед собой задачу работать именно с этим сегментом клиентов. Я даже, наверное, не могла себе представить, что моя жизнь окажется так тесно с ними переплетенной. Но так произошло.

В 1990-х психотерапию не жаловали — ее боялись. Считалось, что к психотерапевтам ходят только «больные» или слабые люди. Догадайтесь, кто были эти люди, которые не боялись прийти в кабинет психотерапевта, разрушая стереотип? Верно. В основном это были лидеры — молодые предприниматели или их жены. Ведь они — основные пионерные потребители.

— Расскажите о феномене лидера: почему вы изучаете эту тему?

— По моему глубокому убеждению, лидерство — это природный дар, сродни музыкальному, математическому или литературному. Он либо есть, либо его нет. Научиться лидерству нельзя, этот дар можно только развивать в течении жизни. Это определенный тип темперамента, харизмы, личностной силы, который изнутри толкает человека к постоянному движению, активности, организации людей вокруг себя. Эти же психофизиологические особенности обеспечивают лидерам удивительную работоспособность и устойчивость к риску. По своей природе они инноваторы, так как все время стремятся изменять окружающую реальность. Ходить проторенными дорогами им скучно и неинтересно. Они не боятся чего-то нового, напротив, с азартом ищут новые возможности. Однажды начав с ними работать, я больше уже не смогла отказаться. Лидеры — это особенные, интересные, яркие, ищущие развития люди. Мне с ними интересно, и в работе с ними я успешна. Я развиваюсь вместе с ними.

Еще, наверное, важно затронуть аспект моей социальной ответственности. Лидеры во многом определяют нашу общую реальность. Эмоционально здоровые лидеры ее улучшают, они созидают. Эмоционально неблагополучные лидеры, в чьей душе живут ярость и ненависть, способны принести зло тысячам людей.

— С какими запросами к вам чаще всего обращаются руководители?

— Прежде всего, хочу заметить, что не каждый руководитель — лидер. Но это совсем не значит, что «не-лидер» не может быть эффективным, четким и успешным менеджером в определенных сферах бизнеса. А вот лидеры как раз бывают не очень хороши в оперативном управлении людьми. Они иногда непоследовательны и слишком темпераментны. Многим нужно учиться сдержанности, аккуратности по отношению к людям и методичности. Они хорошие стратеги. Их интуиция способна уловить темы и идеи в пространстве, которые для большинства людей еще совсем неочевидны и даже пугающи. Стэндфордская шутка гласит: «Если 90% людей вокруг одобряют твою бизнес-идею — значит, ты уже безвозвратно опоздал».

Запросы лидеров можно разделить, пожалуй, на три большие группы. Во-первых — проблемы в отношениях. Из-за привычки доминировать, контролировать и слышать только свое мнение им сложно построить равные, близкие и доверительные отношения в семье. От их буйной и неуемной энергии страдают и их партнеры, и семьи. Отсюда скандалы и разводы, которых можно было бы избежать.

— Вероятно, и дети страдают…

— Да, дети, которые находят утешение в наркотиках или пустой клубной жизни, изо всех сил пытаясь бессознательно отомстить своему могущественному, «накатывающему, как танк», родителю. Лидерам часто бывает трудно выстраивать эффективные отношения со своими деловыми партнерами. Они могут не понимать, что личностная сила лидера не в агрессии. Они борются друг с другом не на жизнь, а на смерть, привлекая суды, налоговые органы, черный пиар… Почему-то считают проявлением слабости такие базовые человеческие навыки, как способность уважать границы партнера, спрашивать, но не требовать, договариваться, а не угрожать. Однажды в моем кабинете два акционера одной компании вцепились друг в друга, как разъяренные мартовские коты. А причина-то была в том, что каждый уверен в своей уникальной правоте. Так, как будто эта «вселенская» правда существует.

Вторая группа проблем — кризис в развитии бизнеса. Бизнесмен не существует без команды последователей. Однако многие лидеры не умеют строить устойчивое и эффективное сотрудничество с подчиненными. Одни не могут достаточно делегировать ответственность и хронически перегружают себя прогрессивно возрастающим объемом нагрузки — пока не заработают к 37 годам первый инфаркт. Другие своей тиранией отгоняют адекватных профессионалов, имеющих хоть немного чувства собственного достоинства. И после этого они ждут от своих ключевых сотрудников лояльности и креативности. Но разве такое возможно? Нет. Итог — отсутствие качественной команды, на которую можно было бы опереться в своих стратегических задачах.

Наконец, третья группа проблем — кризис в дальнейшей самореализации.

— Кажется, как раз лидеры проблем с самореализацией иметь не должны…

— Мы все имеем внутренние ограничения. Это наши страхи и запреты, корнями уходящие в детство, которые мы не осознаем, но которые могут сильно мешать нам свободно принимать решения и идти к своим подлинным целям, наилучшим для нас способом. Чем выше мы ставим перед собой очередную планку, тем больше вероятность нарваться на внутренний бессознательный барьер. Не стоит забывать, в каком страшном и лживом советском контексте многие годы жили наши родители. Они вынуждены были под этот контекст приспосабливаться, боясь быть собой. Многие эти проблемы трансгенерационно остаются с нами и сегодня. Особенно этот запрос актуален для лидеров, которые уже построили свой успех и заработали какое-то достаточное количество денег. Чтобы достигать дальше, мотивационная система «из необходимости» уже не срабатывает. А другой мотивационной системы, основанной на творчестве и любви, у многих наших лидеров — нет. Ее нужно строить.

— Изменились ли проблемы лидеров с 1990-х?

— Безусловно. И бизнес в России повзрослел, и сами бизнесмены повзрослели. Нынешние лидеры уже научились аккуратнее обращаться с деньгами и законом. Сегодня в моем кабинете уже нечасто разыгрываются драмы из-за увлечения клиента «хищной длинноногой блондинкой». Лидеры, конечно, увлекающиеся люди, но они стали лучше понимать ценность доверия, душевной близости в отношениях. Сейчас реже обращаются предприниматели, уже потерявшие или находящиеся на грани потери бизнеса из-за той же безрассудности. Классика пятнадцатилетней давности — лидер увлекся идеей купить убитый советский завод, все перестроить и переоборудовать. А вот реалистичный бизнес-план сделать не захотел… В итоге заложенные дома и проданные квартиры родителей… Вина и злость на весь мир. У лидеров больше уважения к закону. Строящих очередной МММ или даже Миракс стало значительно меньше. Они идут за реальностью, а порой они ее сами меняют по ходу. Если в 90-х открытие, к примеру, частной наркологической клиники уже было инновацией, потому что не было ничего подобного, то нынешняя реальность выдвигает весьма высокие требования к лидерам, если они хотят построить что-то по-настоящему инновационное. Для этого нужно учиться. Многие мои клиенты успели поучиться в Гарварде, Стэнфорде или Лондонской бизнес-школе. Они стали относиться к бизнесу намного профессиональнее. Они смогли повысить свой IQ. Но, к сожалению, у многих лидеров EQ, эмоциональный интеллект, остается недостаточно актуализированным. И они сегодня это понимают и ищут возможности с этим работать.

— Почему важно разбирать проблемы лидеров? Можно ли вообще решить их проблемы?

— Лидеры во многом определяют нашу общую реальность, мир, в котором мы все живем. Если нереализованность художника, к примеру, станет, скорее всего, только его личной драмой (может, еще коснется его близкого окружения), лидер с нереализованным потенциалом может задеть многих и многих людей вокруг.

Эмоционально здоровые лидеры способны управлять своей неординарной силой и быть ответственными. Они с любовью относятся к себе и к людям. Они созидают, стремясь принести прогресс, оставить после себя что-то полезное.

Эмоционально неблагополучные лидеры — деструктивны. На их действия влияют глубоко запрятанные с детства чувства боли, обиды или, еще хуже, ненависть. Сколько бы они ни получали важной информации и знаний на рациональном уровне — по большому счету, это ничего не меняет. Тени из прошлого будут преследовать их, заставляя воспроизводить прошлое в настоящем. Не чувствуя возможности вырваться из своих внутренних ограничений, они способны отравить жизнь себе, своей семье и сотням сотрудников своей компании.

Помочь лидеру решить проблему его деструктивности в отношениях с близкими и с его бизнес-окружением можно. Однако подходить к решению этих проблем на рациональном уровне — бесполезно. Ни очередной супер МВА, ни коучинг, ни тренинги личностного роста, ни сайентологические курсы — увы, не работают. Они только загонят проблему еще глубже. И помогут изворотливому уму лидера добыть новые аргументы для оправдания разрушительных действий. Чтобы помочь лидеру вырваться из его внутренних ограничений, ответить себе на вопросы «Кто Я?», «Что мне на самом деле нужно?», «В чем мое предназначение?» — для этого нужны инструменты аналитической психотерапии. Это ювелирный и очень небыстрый процесс.

Я чувствую в себе силы помогать этим сложным людям снова начать доверять и любить, становиться созидающими.