Бизнес будущего — это отношения эмоционального сотрудничества

То, каким оно будет — во многом определяем мы сами. В каждый момент своей жизни мы способны выбрать свое собственное отношение к ситуации; действие, чувство, реакцию и несем ответственность за сделанный выбор и его последствия. Речь идет о внутренней свободе выбирать, которая заложена в нас с самого рождения. Это как невидимый талант, который человек либо реализует, и испытает глубочайшее удовлетворение, получая то, что ему нужно. Либо не реализует, с регулярностью получая от жизни совсем не то, на что рассчитывал.

Одно из важнейших испытаний в жизни каждого — это момент выбора своей будущей деятельности.

Многие студенты считают удачей получить работу на госслужбе; часть ребят хотят стать уважаемыми и достойно оплачиваемыми профессионалами, а другие мечтают открыть свои предприятия, как когда-то Ричард Бренсон, Ингвар Кампрад и тысячи других.

Выбирая свое будущее важно осознавать не только очевидные преимущества своего выбора, но и цену, которую придется за него заплатить.

И самое главное, чтобы в погоне за внешним успехом человек не потерял способность радоваться, желание двигаться дальше и оставался внутренне свободным.

Для тех, кто хочет состояться в собственном бизнесе, и при этом не предать себя, есть четыре ключевых вопроса: Что я хочу сделать? Что я хочу при этом чувствовать? С кем я буду работать? Зачем мне это надо?

Вспоминается история из моей практики — мой клиент К., состоявшийся бизнесмен, около 40 лет, владелец нескольких компаний. В последние годы он занимался венчурным инвестированием. Он и его партнер по одному из новых бизнесов С. оказались у меня в кабинете, когда их отношения достигли точки кипения.

Свой проект оба они оценивали как перспективный. За два года было сделано очень многое, и до начала работы предприятия оставалось полгода. К. вложил в этот проект уже не один миллион долларов. Оба партнера заявили мне, что хотели бы с моей помощью «починить свое партнерство», найти возможность эффективно сотрудничать и довести дело до конца.

К. негодовал и практически не управлял своим эмоциями. Он то и дело срывался на крик, доказывая свою правоту, и, казалось, был в состоянии слышать аргументы и позицию своего партнера, которого уверенно обвинял его нечестности.

За несколько встреч нам удалось детально разобраться в этой ситуации. Факты обмана не подтвердились. Однако выяснилось, что в течении последнего года К. плохо был способен к уважительному бизнес — партнерству. Он постоянно нарушал свои обязательства по контракту , считал себя в праве вторгаться в зоны ответственности и компетенции своего партнера по проекту.

Важно, что партнер К. оказался весьма трезвомыслящим человеком. Но он уже едва мог сдерживать атаки К. и в сердцах успел сто раз пожалеть, о том, что связался со своим нынешним компаньоном.

Мы стали разбираться, почему возник такой конфликт. Оказалось, что годом ранее К. выдавили из одного из его ведущих бизнесов. То была компания, созданная им с нуля. В последние годы она была устойчиво прибыльна, и была одним из лидеров в своей отрасли.

К. оставил управлять ею трех своих последователей. Он был уверен , что выбрал их правильно, опираясь на самые свежие знания и идеи, полученные им в бизнес — школе. Его доводы выглядели тогда очень рационально и стройно.

Но дальше мы выяснили, что К. совершенно не прислушался при своем выборе к той части своей личности, где кроются чувства, потребности, особенные одаренности, предпочтения и интуиция. К иррациональной части.

Именно эта часть нашей личности способна подсказать нам уникальное для нашей ситуации решение.

К. был от природы одарен яркими лидерскими способностями и сильными интеллектуальными способностями. В силу воспитания он верил в торжество логики и непрерывно развивал свой интеллект. Его IQ был необычайно высок. При этом его эмоциональный интеллект был близок к нулю. Он плохо слышал самого себя. Можно сказать, что рациональная и чувственная части его личности были в конфликте, мешая ему быть целостным.

Он считал, что вырастил из своих последователях самомотивированных и честных партнеров, которые с энтузиазмом и благодарностью будут развивать его бизнес. Он создал им все условия для этого.

При этом он вел себя как авторитарный хозяин, а на роль последователей выбирал людей с жизненной позицией рабов. А, как известно, рабы работают из страха и под контролем. И когда предоставляется возможность, они стремятся уничтожить своего хозяина. К. сам заложил в свои бизнес-отношения бомбу замедленного действия.

Выяснилось, что раньше подчиненные уже не раз "кидали"его по мелочам. Но он не делал нужных выводов. Упорно не хотел прислушаться к своим чувствам, опереться на свою интуицию.

Предательство разрушило его способность доверять. Но он так и не понял почему так произошло. Теперь, вымещая свою обиду на непричастном к тому случаю С., он ставил теперь под угрозу существование и этого своего бизнеса.

Очевидно, что увеличение масштаба бизнеса увеличивает потребность лидера в людях, на которых он может опираться — в партнерах, последователях.

Лидер, конечно, может придерживаться такой популярной в нашей культуре модели авторитарного руководства, но тогда не нужно рассчитывать на креативность и самомотивированность своих сотрудников.

При таком раскладе основу его последователей составят рабы, которым нужен жесткий контроль, кнут, и иногда пряник.

С моей точки зрения, эта система отношений не имеет будущего.

Какие бы силы и средства такой руководитель не тратил на контроль, стоит ему ослабнуть, рано или поздно, и система разрушит и его, и саму себя.

Если мы заинтересованы в живом и развивающемся бизнесе, мы можем построить его только опираться на энергию, знания, желания и искренность других людей — тогда нам нужно научиться не понукать ими, а работать с ними в эмоциональном резонансе.

Работать в резонансе, это значит выработать общие разделяемые цели с ключевыми членами команды. Выстроить четкие границы взаимоотношений, закрепленные контрактами, в которых разделены риски, ответственность и вознаграждение за успешную работу. Выстроить открытые и уважительные коммуникации с ключевыми членами команды. И научить их выстраивать такие же коммуникации с подчиненными.

Я уверена, что достичь такого эффективного сотрудничества может только лидер — руководитель, обладающий высоким уровнем эмоциональной грамотности.

Если лидер слышит и понимает себя, он способен выбирать для сотрудничества людей, не по формальным признакам компетентности и опыта работы, а людей с которыми у него прежде всего есть созвучие не только в бизнес-целях, но и на эмоциональном уровне и на уровне жизненных ценностей. Ему легче понимать, слышать этих людей и полагаться на них.

Если лидер осознает свои эмоции, чувства и мотивы и способен ими управлять,- тогда они не мешают его рациональным целям, а, напротив, наполняют их энергией и силой. В этом случае лидер дает своей команде ясные, четко направленные послания и ожидания, которые подхватываются и усиливаются его командой. Возникающий резонанс делает сотрудничество эмоциональным и наполняет ежедневную работу смыслом.