Отцы и Дети

В последние годы мне довольно часто приходится слышать от моих клиентов — бизнесменов и руководителей, что им очень трудно найти «адекватных» менеджеров молодого поколения.

Если еще можно подобрать специалиста возраста 33 года и старше, у которых есть критическое отношение к себе, понимание, что они могут, и что не могут , готовность развиваться и уменьшать этот разрыв. Они также способны испытывать чувство благодарности к компании, в которой они получили возможность развиваться. Это выражается в лояльности, желании и готовности сделать для своей компании в ответ что-то большее, чем прописано в контракте. Например, как это не забавно звучит, с удовольствием поливают цветы на окне. Так же с душой они готовы передавать знания и навыки, культуру компании новым специалистам. Они способны ощущать себя частью этого бизнеса, переживать за него. И у руководителя есть ощущение , что на этих людей можно опереться.

Мой клиент П., владелец и генеральный директор крупной развивающейся инвестиционной компании, поделился со мной своим негодованием. Его бизнес стремительно растет, и ему в команду очень нужны молодые квалифицированные специалисты.

П., человек с вполне прогрессивным мышлением. В его компании хорошо отлажена система преемственности, и люди, приходящие в компанию, получают не просто некий сектор работы и зарплату, они получают среду, в которой есть возможность раскрываться, расти.

Мой клиент, не имея, кстати, никакого психологического бэк-граунда, давно стал догадываться, что для того, чтобы новому сотруднику войти в его компанию, стать ее частью, нужно обладать, прежде всего, даже не выдающимися профессиональными знаниями, но некоторыми здоровыми личностными характеристиками.

Когда к нему на собеседование в очередной раз пришел вчерашний студент, выпускник бизнес-школы в Гарварде и стал вести себя так, как учат рекрутеры на тренингах: на нем была маска чрезвычайной уверенности, он был очень активен, он продавал себя как «крутого специалиста» — потому, что он закончил «крутое» учебное заведение.

Он не дрогнувшим голосом называл сумму с несколькими нулями, и был готов приступить к работе прямо завтра.

Мой клиент, устав смотреть этот спектакль в очередной раз, резко остановил претендента.

«Мне тоже нужно рассказать, на каком месте я в списке „Форбс“, какие у меня еще есть регалии, или мы с тобой поговорим о деле?»

И задал ему два вопроса: Что реально ты можешь делать? Какую пользу ты готов принести моей компании? Эти два, казалось бы очевидных и простых вопроса поставили претендента в тупик. П. Не выдержал: «Хватит мне рассказывать про Гарвард. Я готов поверить, что тебе удалось получить знания. Но пока ты — полуфабрикат. Если ты хочешь состояться как профессионал, — приходи, и покажи, на что ты способен. Учись — у меня, у старших коллег. За зарплату стажера. Когда я увижу, что ты можешь, я с удовольствием вернусь к разговору об изменении контракта. Я готов очень хорошо платить за пользу для компании».

П. хотелось видеть в человеке, желание делать свое дело качественно. Желание внести вклад в общее дело. Вместо этого он видел в глазах претендента болезненные амбиции, и убежденность, что компания с самого начала должна ему, и много.

П. четко видел, что на такой платформе невозможно построить качественное сотрудничество.

Он заметил, что логикой и аргументами он не может пробиться через «броню» соискателей.

Он подозревал, что сталкивается с какой-то более серьезной проблемой, он назвал это «дефект внутри личности».

Молодой человек уходил с собеседования в недоумении и с обидой.

Возможно, П. Был несколько резок. Потому, что внутри у него накопилось много раздражения. Но с его позицией я согласна. В своей практике я сталкиваюсь с тем же самым явлением, когда в команду хотят прийти молодые специалисты, которые вчера закончили курсы по коучингу, или получили психологический диплом.

С моей точки зрения, это глубокая и системная проблема.

Давайте будем откровенны. В нашем сегодняшнем обществе девальвированы ключевые жизненные ценности: ценность труда, ценность глубоких профессиональных знаний.

Честность перед самим собой, чувство собственного достоинства, готовность делать добро, ответственность также не рассматриваются как ценности многими молодыми людьми, вчерашними студентами.

Вместо этого в их голову вложено, что важен статус, деньги сегодня, первенство в конкурентной борьбе и агрессивная сила.

Я бы назвала это ценностями невротического общества. Особенно уязвимы здесь оказываются молодые люди. Многие из них становятся жертвами. Они заглатывают эти «ценности» без цензуры, они не имеют к ним иммунитета. Они стремятся соответствовать ожиданиям такого общества, и теряют связь с собой настоящим. Устоять могут только те , кто имеет здоровые ориентиры, и мощную поддержку, идущую от семьи.

В описанной ситуации нет правых и виноватых. Но у меня есть профессиональные рекомендации для обеих сторон.

Совет для молодых специалистов: Развивайтесь не только профессионально, развивайтесь личностно, работайте над своими жизненными целями и ценностями.

Выйдите из потребительской позиции — если вы хотите что-то получать от организации, от людей, возьмите для себя за правило, дайте сначала что-то.

Благодарите за уважительную критику, потому, что многое мы сами в себе не видим. Нам нужно зеркало.

Выйдите из состояния безнадежности. Вы достигните всего, если будете идти к этому спокойно, делая свою работу профессионально, качественно и честно.

Относитесь к себе, к своему времени, к своему труду как к ценности,

Относитесь также ко времени и труду других людей, как к ценности.

Воспринимайте свою жизнь, как динамический процесс, развивайтесь. Не стыдитесь того, что сегодня вы знаете немного.

Мои рекомендации для руководителей: Вкладывайтесь эмоционально и интеллектуально только в тех специалистов, которые вас слышат и которые способны испытывать благодарность. Поддерживайте и поощряйте их в развитии.

Не пытайтесь заниматься психотерапией и коучингом с «потребителями» на рабочем месте, пытаясь их «очеловечить». Люди могут личностно развиваться и отказываться от неконструктивных привычек только тогда, когда сами этого хотят.