Если начальник — как подросток

Автор: Ольга Лукина

Руководитель, каким бы характером он ни обладал, созидающим и мудрым или, напротив, реактивным, агрессивным, требовательным, в первую очередь думает о том, где взять людей, на которых можно было бы опереться.

Лидер начинает активный поиск компетентных, личностно адекватных, надежных, взрослых. Таких, чтобы он знал, что к определенному моменту этот человек, организовав работу своего департамента, принесет тебе хороший, качественный результат. Это, собственно, то, на чем зиждется здоровый бизнес, потому что каждая компания, развиваясь, доходит до критической точки, когда руководитель больше не может пропускать через себя огромное количество всевозможных процессов. Ему просто необходимы взрослые люди, партнерские отношения. И тут возникает конфликт.

Чтобы иметь в сотрудничестве взрослых, лояльных, ответственных людей, нужно, чтобы они воспринимали бизнес как свое дело и часть жизни. Если это ответственная и креативная личность, значит у нее актуализирована потребность в человеческом уважении и профессиональном признании. А когда руководитель не в состоянии откликнуться на ключевые потребности подчиненных, то, какие бы он деньги им ни платил, какие бы златые горы ни обещал, у прекрасных работников быстро наступает кризис мотивации — они начинают чувствовать себя «употребленными».

«Рабовладельческого» отношения к себе взрослые сотрудники не приемлют. Если они не уходят сразу в силу, может быть, материальных причин, то, чтобы уравновесить ситуацию, начинают смотреть по сторонам. Пока они еще «здесь», но к работе относятся дозированно — от и до: сделал качественно, но включенности нет. Это психологическая защита от болезненного переживания: «меня используют».

Но большинство людей в нашей популяции как дети. Они не слишком понимают свою ценность, не привыкли к уважительному отношению. Зависимы от поглаживаний, доброго слова, не очень в себе уверены, боятся выйти на свободный рынок. И потребительское отношение к себе будут терпеть намного дольше. По сути, это часть их жизненного скрипта, для них это почти нормально. Но именно на них в ключевых позициях положиться сложно — они же как дети.

В православии есть определение «дети — это люди с неполной волей». И именно об этом идет речь, человек может позволить себе слабость: «у меня такая жизненная ситуация», «у меня не было выбора, поэтому я чего-то не сделал», «я себя плохо почувствовал», «я не смог». Или «у меня не очень хороший босс, он не дал мне полного задания». Им свойственно «перевести стрелки», переложить ответственность на кого-то.

Первое, с чего я начинаю работу с руководителями, — стараюсь довести до их сознания существование этих двух человеческих типов и то, что взаимоотношения с ними строятся совершенно по-разному. Не дай бог вам с первым, активным типом людей начать вести себя как с дитем неразумным. Точно так же проблематично, если вы начнете выстраивать равные партнерские отношения со вторым типом. Не получится ничего.

Но есть и третья проблема. Она в том, что начальники зачастую ведут себя как подростки. Им хочется видеть вокруг людей первого типа, взрослых, самодостаточных, самомотивированных. Но, как правило, они пользуются авторитарной моделью: «Я тебе сказал, без объяснений, сделаешь так-то». Они «меряются достоинством», пытаются доказать всем свою исключительность и не замечают, что в такой обстановке при- живаются только люди второго типа. А когда руководитель захочет масштабировать бизнес, снять с себя немного нагрузки и заняться стратегией, окажется, что он личностно не готов к появлению рядом взрослых людей.

Чего греха таить, в России сильна культурная модель «хозяин и холоп». Она была актуальна и в советскую эпоху, и даже в последние 20 постперестроечных лет. Детка-холоп спит и видит, чтобы хозяин был добрым, хорошо кормил, не обижал, давал не очень много работы. Когда внутри этой модели человек с невысоким эмоциональным интеллектом, с неразвитой духовной, ценностной базой, в силу своей витальности и амбиций добивается руководящего положения, он остается эмоционально незрелым подростком, просто занимает место хозяина. То есть приходит не к осознанной партнерской позиции, а к авторитарной родительской. И кто ему нужен тогда?

Но если вы все-таки хотите развивать современный бизнес, вносить в него живую креативность, то рано или поздно придется учиться взрослости и осознанности.

Подчиненные-«взрослые»

Конечно, универсальных советов не существует. И прежде чем куда-то сопровождать человека, психотерапевт должен понять, какой у него есть ресурс, насколько он сейчас является взрослым. Сотрудники первого типа, как правило, осознают, от чего они страдают, понимают, что им не хватает уважения, признания, ситуаций, когда с ними считаются. Это их ранит и серьезно уменьшает их желание работать.

Я бы, наверное, как терапевт, усилила их осознание того, что происходит нечто нездоровое и надо действовать, если они хотят сохранить свою эмоциональную и духовную целостность, не превратиться в перегоревших невротиков, не погибнуть в расцвете лет от депрессии или психосоматики, которая происходит от постоянного подавления своего негодования, несогласия. Я бы прежде всего сосредоточилась на защите их человеческой и профессиональной ценности. В отсутствие безопасности не может быть самореализации. Я бы поддержала их в том, что они чувствуют, порекомендовала для начала взять на себя ответственность за свое эмоциональное состояние — начать твердо, но уважительно выставлять свои границы.

Нередко это удивительным образом меняет ситуацию. Но если босс остается ригидным или начинает репрессировать за неподчинение, рекомендую переходить к поиску структур, в которых отношения строятся гораздо более здоровым образом. Такие структуры есть. Они не идеальны, но в них гораздо более позитивная обстановка. Ищите, смотрите, осознавайте, что вы ищете, а пока остаетесь здесь, не вытесняйте своих чувств, когда к вам относятся потребительски. Никуда не бегите резко. Действовать нужно эволюционно, но не революционно.

Подчиненные-«дети»

Работа с людьми второго типа заключается в первую очередь в том, чтобы показать им уязвимость родительско-детской модели взаимоотношений, которая переносится ими на отношения с руководством. Человеку надо объяснить, что у него все в порядке с возможностями, что он ОК и еще будет востребован как сотрудник.

У людей этого типа нестойкая внутренняя самооценка, человек может всерьез подумать, что он ничтожество. А жить с ощущением своей ничтожности, как вы догадываетесь, невозможно. Поддержка — это важнейший метод работы в подобных ситуациях. Она как глоток свежего воздуха, который вселяет надежду. Пробуждает желания и силу что-то менять.