Может ли один человек разрушить компанию? Генеральные директора-«киллеры»

Ольга Лукина, интегративный психотерапевт, консультант по личностному развитию лидеров и их команд, кандидат медицинских наук

Раз за разом я наблюдаю в своей практике, как мучительно и медленно умирают когда-то успешные, лидирующие в своем секторе компании. Направления бизнеса самые разные: банки и заводы, медицинские клиники и ИТ-фирмы. Причина общая — назначение «неправильного» генерального директора. Неужели один человек может разрушить отлично работающую систему? Может! Если акционеры — «родители» компании отпускают контроль, доверив свое детище не тому руководителю.

Почему умирают успешные компании

Глубинные причины гибели многих компаний — в психике их «родителей».

Владельцы бизнеса, как правило, умные и хорошо образованные люди, которые потратили много сил на тренировку способности мыслить рационально. Рациональная часть личности стремится к разумным и созидательным действиям. Другая же, иррациональная, подчинена воздействию чувств, физиологических процессов, памяти о пережитом эмоциональном опыте. Чем больше мы эту часть своей личности узнаем, тем лучше можем ею управлять. А если мы с ней незнакомы, игнорируем ее, тогда она управляет нами, создавая серьезные препятствия для реализации не только деловых целей, но и других жизненных задач.

С детства мы подавляем и прячем некоторые важные чувства и желания, приспосабливаясь к требованиям социума. Нас учат быть теми, кем нас хотят видеть. Многие детские стратегии приспособления рефлекторно переносятся во взрослую жизнь и становятся привычками, зачастую совершенно неэффективными.

Увы, сильные эмоции, которые мы научились подавлять и скрывать, не успевая их осознать, никуда со временем не деваются. Напротив, они накапливаются и начинают управлять нами, создавая в сознании так называемые слепые зоны и очаги напряжения. Мы становимся рабами своих же собственных эмоций. Для любого человека это небезопасно. А для лидеров — тем более.

Бурлящие внутри эмоции делают руководителя непоследовательным и сильно снижают его способность принимать взвешенные управленческие решения. Обычно это выглядит так: человек собирается сделать и декларирует одно, а на практике совершает совсем другое. Что-то изнутри толкает его на нелогичное, а порой даже самоповреждающее поведение, а изворотливый ум это поведение постфактум оправдывает и рационализирует.

Кому передать управление?

Рано или поздно у бизнесмена может появиться потребность передать часть оперативного управления, чтобы освободить силы для новых проектов или наконец позволить себе больше отдыха после многих лет напряженного труда и ответственности. Возникает вопрос, как найти правильного человека, который продолжит и разовьет твое дело.

Самое лучшее — это вырастить такого человека внутри компании. Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом обычно так и поступают. В здоровой организационной среде обязательно проявятся люди, готовые быть первыми среди равных. Если за многие годы ственности. Возникает вопрос, как найти правильного человека, который продолжит и разовьет твое дело. Самое лучшее — это вырастить такого человека внутри компании. Лидеры с высоким эмоциональным интеллектом обычно так и поступают. В здоровой организационной среде обязательно проявятся люди, готовые быть первыми среди равных. Если за многие годы сильных топов не выросло, это уже является тревожным сигналом. Взять человека со стороны в подобных ситуациях кажется единственным выходом. Но это может привести к усугублению проблемы.

Например, для одной организации человек был хорош в качестве гендиректора, но совершенно не факт, что он подойдет для другой компании и ее актуальных задач. Нельзя забывать и о том, что карьеристы могут искусно льстить и мимикрировать под ожидания владельца бизнеса. Распознать таких людей и уберечь свою компанию от потенциальной опасности способен только лидер с высоким эмоциональным интеллектом.

На практике большинство моих клиентов предпочитают послушать очередную лекцию или поучиться на еще одном бизнес-курсе. Даже эмоциональный интеллект бизнесмены пытаются развивать через логику — читают книги по этой теме или нанимают консультантов, обещающих обучить этому мастерству за несколько тренингов. Всё что угодно, но только не поход к психотерапевту — это до сих пор у многих ассоциируется с признанием своей слабости или неадекватности.

Парадокс: мы действительно остаемся слабыми и часто ведем себя неадекватно, пока не научимся осознавать и проживать свои чувства, управлять ими. Мы сильно затрудняем самореализацию, пока не разблокируем свои слепые зоны и внутренние запреты. К сожалению, лучшего способа, чем психотерапия, человечество пока не изобрело.

Поделюсь примером из практики, который ярко иллюстрирует серьезные управленческие ошибки, возникшие по причине низкого эмоционального интеллекта.

Тяжелая болезнь медицинской компании

Компания, о которой пойдет речь, — одна из первых частных медицинских клиник узкого профиля. Ее собственник хотел создать не просто доходный бизнес, а лучшую клинику в лакшери-сегменте.

Основная ставка была сделана на построение сильной команды специалистов и высокое качество услуг. Владелец сумел собрать команду ярких, амбициозных и мотивированных на профессиональное развитие врачей, которым дали возможность работать со сложными и интересными запросами самых взыскательных и платежеспособных пациентов. Клиника заполучила и удерживала профессионалов, клиенты были удовлетворены и давали рекомендации новым пациентам. В медицинском бизнесе это базис успеха.

На первых этапах собственник вкладывал много сил и души в развитие компании. Ему удалось построить культуру партнерства и уважения. Большинство сотрудников, от финансового директора и ведущего хирурга до санитарки, чувствовали ответственность за общий процесс. В клинике царили порядок и доброжелательный настрой.

Настал момент, когда владелец решил отойти от оперативного управления, назначив генеральным директором одного из своих топов. Вот здесь и была допущена роковая ошибка. Давайте проследим этот процесс и разобьем его на фазы.

Фаза 1. Иррациональное решение

На роль директора была выбрана молодая женщина, демонстрировавшая большие амбиции. Она вызывала симпатию у акционера своей живостью и активностью. Топменеджер пришла в коллектив недавно, бурно взялась за дело, но не успела показать устойчивых результатов и не была проверена на возможность ей доверять.

Решение босса вызвало недоумение у старых членов команды. Однако владелец аргументировал его необходимостью добавить «свежей молодой крови» в управление в условиях динамично меняющегося рынка.

Фаза 2. Скрытое развитие «болезни» компании

Поначалу всё шло неплохо. Владелец постепенно отходил от дел, но всё еще держал руку на пульсе. Процессы в клинике были налажены и работали как часы. Новый гендиректор старалась быть дружелюбной и всячески заигрывала с ключевыми людьми в компании.

Однако первые самостоятельные решения руководительницы были довольно странными. Она чувствовала настороженность коллектива и методично формировала пул людей, на которых могла бы опереться. При каждой возможности преподносила боссу командный успех как свой, а промахи искусно объясняла ошибками кого-то из подчиненных. Новый генеральный директор периодически жаловалась собственнику на несправедливое и недоброжелательное отношение к ней со стороны коллектива.

Прошло полгода. Владелец черпал информацию о происходящем в компании только от генерального директора, отстранившись от старой команды.

Фаза 3. Манифестация болезни компании

Чем больше акционер отходил от дел, тем больше новый директор проявляла свою власть, причем в самой неприглядной форме. Были наняты новые люди — не по принципу профессионализма, но по принципу личной преданности руководителю. Работали они плохо и даже не собирались обучаться, чем вызывали возмущение у коллектива. Начались увольнения давно работавших классных специалистов, которые открыто выражали свое несогласие. Новый директор без сожаления нанимала других.

Новые врачи позволяли себе работать «налево», чего в клинике никогда не было, навязывали пациентам ненужные дорогостоящие процедуры. Культура и ценности компании явно разворачивались в противоположном направлении.

Начались перебои в работе. К примеру, назначена операция, пациент уже лежит в палате, и в последний момент выясняется, что нет необходимых материалов. Операция переносится, а руководство даже не извиняется перед клиентом, не говоря уже о компенсации. В лакшери-сегменте медицинских услуг такое недопустимо! В сознании старых сотрудников происходящее никак не укладывалось. Крепло ощущение угрозы тому, что они много лет выстраивали. Попытки возразить новому директору заканчивались ее обидами и местью. Клиника всё еще показывала хорошие финансовые результаты, но в основном за счет былых заслуг.

Несколько врачей сделали попытки поговорить с акционером, но не нашли у него понимания. Он активно защищал гендиректора. Возникает вопрос, почему владелец так упорно не хочет слышать опасения своей старой команды.

Фаза 4. Развитие тяжелых осложнений

Генеральный директор расколола коллектив на «преданных» и «враждебных». Первым создавала преференции, вторых наказывала за неповиновение. Коллектив лихорадило от усиливающейся взаимной неприязни и конфликтов. Сильные, уважающие себя специалисты начали уходить в другие клиники. Оставшиеся заняли позицию внутренней эмиграции — спрятались у себя в кабинетах, стараясь качественно работать со своими давними пациентами. У них еще теплилась смутная надежда на благоразумие акционера. Однако пациенты потихоньку стали уходить.

Даже на этом этапе еще можно было переломить течение болезни клиники, удержать репутацию, накопленный клиентский и кадровый потенциал. Бездействие же грозило переходом к необратимым последствиям.

Фаза 5. Необратимые осложнения

Не получая обещанных бонусов, уважения со стороны нового руководства и, самое главное, защиты от владельца, многие старые врачи стали позволять себе работу «мимо кассы». Видимо, они успокаивали себя доводом: «Если владельцу нет дела до того, что происходит, почему я должен заботиться о лояльности пациентов и доходах компании?» Гендиректор, войдя в сговор с главным бухгалтером, бессовестно выкачивала деньги из клиники. Никто из оставшихся сотрудников уже не делал попыток это остановить.

Фаза 6. Финальная

То ценное, что было положено в платформу успеха этой компании — слаженная команда профессионалов, болеющих за общее дело, — умерло. Для клиники это означало приближение скорого конца. Отрезвление у владельца наступило после очередной серьезной проверки контролирующих органов.

Психологическое расследование

В поисках ответа на вопрос, почему клиент так долго не видел опасных и деструктивных вещей, которые творила генеральный директор с его командой и бизнесом, я увидела ведущий мотив: эта молодая женщина обнаружила в душе босса потайную кнопку — страстное желание защитить слабого, которого незаслуженно и бессовестно обижают сильные. И активно это использовала. Она оказалась безусловно талантливой, только не в сфере менеджмента, а в области манипулирования человеческими чувствами.

Первой гипотезой было предположение о любовной связи. Но всё оказалось глубже: мой клиент в детстве пережил серьезную эмоциональную травму, о которой постарался забыть.

Когда ему было восемь лет, его родители скандально развелись, и он вместе с матерью переехал из фешенебельной квартиры в неблагополучный район, а из элитной школы в центре перешел в обычную, где «чужого» не приняли. Мальчика преследовали, избивали, бойкотировали. Он мужественно это выдерживал, переключаясь с жестокой реальности на учебу. А в 11 лет подрос, возмужал и сам нашел секцию бокса. Вот так, во внутренней эмиграции, в обнимку с книгами и боксерской грушей, и прошло детство клиента. Он никому не жаловался: отцу было всё равно, мать была раздавлена тяжелой жизнью и обидами на всех мужчин сразу. Учителя проявляли удивительное равнодушие.

Первые друзья у моего клиента появились уже в университете. Только там он встретил людей, равных себе по ценностям и жизненным целям. Уже в студенческие годы начал заниматься бизнесом. Успех пришел сразу.

Казалось, все страдания позади. Но прошлые эмоциональные травмы, которые не проработаны, не проплаканы и не осознаны, предательски преследуют нас в настоящем. Вместо того чтобы свободно выбирать наиболее эффективные решения и стратегии, мы бессознательно воспроизводим старый контекст, в котором наши вытесненные эмоции и страдания оживают.

В гендиректоре, которая умело играла роль «незаслуженно обиженной и отвергнутой старой командой», мой клиент видел себя в прошлом. Его тогда никто не хотел понять и поддержать. И он обрушил всю силу своей щедрой души на «спасение бедной молодой женщины», которую «гнобила и отвергала» его команда.

Вот где крылся источник его сильного раздражения на старых сотрудников. Жалость и желание «защитить слабого» были подлинными и глубинными мотивами его действий. Они стали причинами его глухоты ко всем доводам разума.

Подобных бизнес-кейсов в моей практике немало. И, может быть, эта статья поможет кому-то из владельцев бизнеса обратить внимание на эмоциональную часть своей личности, которая не ведает, что творит. Возможно, кто-нибудь еще успеет что-то предпринять ради дела своей жизни, пока не наступила точка невозврата.